Jack lo smacchiatore e la progettabilità della cultura organizzativa

Leggendo “Organizational culture design. Progettare esperienze aziendali significative per le persone, per aumentare coinvolgimento, appartenenza e valore“.
di Serena Leonardi, Martina Rossi, Eleonora Valé, Guerini Next 2025

C’era una volta un’organizzazione nella quale si era verificato un recente cambiamento di leadership. In una sala adibita alla pausa pranzo, un pomeriggio comparve un foglio che copriva lo straccio utilizzato dai collaboratori per pulire i tavoli. Il testo, che fu interpretato come piuttosto “muscolare” nei toni, esortava ad una pulizia più meticolosa del suddetto tessuto. I più, non essendo il testo firmato, lo attribuirono a qualche livello della nuova leadership. Il giorno dopo venne diffuso (oralmente) una sorta di comunicato stampa semiserio, dal titolo M’illumino di mensa. Volano gli stracci in un’organizzazione nordestina, che recitava così:
Si approfondiscono insieme il mistero e la conflittualità in un’impresa del Nordest. Non è ancora stata rivendicata l’ultima azione intimidatoria, attribuita al fantomatico “Jack lo smacchiatore”. La storia inizia da uno straccio esausto, sporco da troppo tempo e privo della dignità biochimica che gli permette di essere utilizzato per la pulizia dell’area mensa. Un rimbalzo di responsabilità, tra utilizzatori e moralizzatori igienici, sulla titolarità dell’obbligo di lavaggio. Difficile risalire all’autore dell’intimidazione, scritta a computer e maneggiata con dei curiosi guanti di silicone. Gli inquirenti informano che per ora non c’è uno straccio di prova.

E’ evidente come questa storia sia inventata, ovvero nata in un terreno nel quale il vero e il verosimile si intrecciano in modo interessante. Credo sia tuttavia un piccolo esempio, che approfondirò in seguito, di alcuni ingredienti della cultura organizzativa e possa introdurre il tema del libro di Serena Leonardi e delle colleghe amploomers.

Un lavoro che ha tanti pregi, in primis quello dell’originalità prospettica. Serena Leonardi nasce come designer, che da subito ha rivolto la sua professionalità all’ideazione di servizi e di employee experience, sotto l’insegna del design thinking. Si tratta di un approccio rigoroso, che aiuta a pensare in modo ordinato separando con pazienza la definizione dei problemi dalla costruzione delle soluzioni, in contesti ad elevata complessità. Le autrici fanno un importante passo concettuale in avanti, dalla progettazione di esperienze alla progettazione della cultura organizzativa.

Può essere utile a questo punto che faccia io un passo indietro, ricapitolando (grossolanamente, per motivi di brevità) che cosa si intende per cultura organizzativa. Potrei definirlo come “lo stile della casa”: a seconda degli autori che lo descrivono può assumere sfumature diverse, ma di massima ha i seguenti ingredienti:

Alcuni elementi tangibili come oggetti, spazi condivisi e individuali che raccontano qualcosa su ciò che è confortevole, appropriato o semplicemente gradito. In questa categoria rientrano anche l’abbigliamento, le tecnologie utilizzate e in senso lato gli artefatti fisici e cognitivi. In sintesi come l’impresa appare.
Elementi espliciti e dichiarati, come mission e vision, carte dei valori, statement di varia natura. In sintesi, il modo attraverso il quale l’impresa racconta perché appare in questo modo.
Gli effetti della storia dell’organizzazione (anche se breve): gli “snodi” decisionali che sono stati risolti nel tempo hanno “lasciato traccia” e insegnato delle cose ai suoi membri, ad esempio su come si compete, si decide, si rischia e si perde o si vince. Questa parte della vita organizzativa è descritta da Edgar Schein come la parte sommersa delle ninfee, che appaiono scintillanti e ben visibili sulla superficie dello stagno, ma che si radicano nel terreno in modi non percepibili e articolati.

Il lavoro di Leonardi e colleghe parte da questi tre livelli della cultura organizzativa (artefatti, valori dichiarati, assunti di base) per offrire un percorso concettuale, ma anche un metodo concreto e coinvolgente di analisi ed intervento su questi fattori.

Con rigore metodologico il lavoro risponde ad una domanda sugli assunti di base che mi sono posto fin dall’inizio della lettura e che mi appassiona da tanto tempo. Utilizzo da quasi trent’anni gli “occhiali” basati sulle culture organizzative nel lavoro quotidiano di analisi dei fabbisogni formativi e di progettazione e intervento nelle organizzazioni (a partire dal Maestro, prof. Massimo Bellotto che con il suo “Culture organizzative e formazione” ha improntato il mio sguardo sulle organizzazioni, insieme alla formazione psicosocioanalitica). Mi chiedo da tanto tempo in quale misura si riesca ad influenzare gli assunti di base e con quali leve. Il volume Organizational culture design offre un punto di vista preciso su questo a pag. 96: “In termini di progettazione, quindi, è praticamente impossibile agire sugli assunti di base. Si possono piuttosto dedurre, in fase di analisi, dall’interpretazione di alcune frasi o alcuni comportamenti con l’aiuto di professionisti esperti in psicologia e neuroscienze. Non si possono però modificare direttamente, quantomeno non attraverso il design thinking”.

Mi permetterei di aggiungere che la caccia agli indizi sulla cultura profonda dovrebbe tener conto della paradossalità e dell’ambiguità connaturata agli assunti di base (che li rende affascinanti, potenti nell’influenzare il destino delle organizzazioni e insieme difficili da de-cifrare, collocandosi nel terreno del sentire).

Oltre che da frasi e da comportamenti, questi assunti si possono dedurre da frasi non dette, da comportamenti non agiti (nella direzione che ci si aspetterebbe), oppure da qualche “fatto scelto” (selected fact), concetto di Wilfred Bion ripreso ad esempio dallo psicoanalista Giuseppe Civitarese. È per me quest’ultimo un concetto interessante, traslabile con le dovute attenzioni all’analisi organizzativa: potremmo definirlo come quel particolare elemento della seduta (ad esempio una parola, un’immagine, un gesto, un’emozione) che colpisce improvvisamente l’analista e sembra mettere in relazione aspetti del materiale fino a quel momento dispersi o confusi. Non è necessariamente il fatto più importante in senso oggettivo e nella vita quotidiana delle organizzazioni (dove si svolgono più stand-up meeting che sedute) può coincidere anche con uno straccio. Il discorso sul “fatto dello straccio” ha aperto, nella nostra storiella, percorsi di tortuoso sensemaking tra i corridoi, che hanno contribuito ad interpretare il dispiegarsi della nuova leadership e implicitamente, il suo influsso sulla cultura organizzativa.

Il modello di intervento proposto da Organizational culture design accoglie in ogni caso la ricchezza di un concetto fondamentale del paradigma della complessità, secondo il quale il modo per comprendere il funzionamento di un sistema è modificarlo. La forza del modello di analisi e intervento sta soprattutto qui: nel passaggio dall’analisi della cultura attuale alla progettazione della cultura organizzativa “to be”. Si tratta di un processo congegnato con attenzione e coinvolgente: gli attori organizzativi (di estrazione volutamente eterogenea) sono chiamati a dare contributi riflessivi e ideativi in tutte le fasi del design thinking. Il “to be” è una rappresentazione che include non solo la possibile ridefinizione (o nuova enfatizzazione) degli artefatti, ma soprattutto l’orientamento dei comportamenti, anche attraverso la progettazione di forme di nudging, ovvero di spinta gentile e di coinvolgimento “dal basso” delle persone nel cambiamento. Secondo una modalità circolare e controintuitiva (che potremmo leggere anche attraverso il concetto di sensemaking del compianto Karl Weick),

il comportamento quotidiano (nuovo) degli attori organizzativi influenza retrospettivamente l’attribuzione di significati (evolutivi) a nuove abitudini e nuovi stili, con un effetto (indiretto) sugli assunti di base. Chiudendo in qualche modo, dal punto di vista del modello (questa è una mia interpretazione), il cerchio tra insondabilità (assodata) ed efficacia trasformativa (realizzabile).

PS: Non è dato sapere infine, nella storia dello straccio, se qualcuno abbia assunto il compito di detergere sistematicamente l’oggetto o se si sia ricorsi ad artefatti usa e getta, o ancora se sia cambiata prima la cultura organizzativa o la leadership. Ma in tempi di AI e di chiusure rassicuranti e conclusive, questo è il terreno narrativo di una promettente suspence, in attesa di un epilogo paradossale, forse à la Godot.